【委外概念】
  《哈佛商業評論》證實外包模式為過去七十五年來,企業最重要的管理楖念和經營手法。在許瑞夫港(Shreevcport)諮詢顧問公司的研討會裡,我們將企業外包模式定義為:依據服務協議,將某項服務的持續管理責任轉嫁第三者執行。

媒體和出版產業的外包模式已行之多年,出版公司將資料搜尋、設計排版、印刷、訂閱和發行等,委任外包公司提供服務,是極為常見的情形。相反的,製藥生化科技產業深具外包潛力,但其近期外包發展卻拘限在資產管理和廠房服務領域。大型企業多數運用外來企業提供某些服務,如電腦資訊、廠房設施、帳務收款、薪資給付、索賠處理、資產管理、短期約僱人員聘用、公關、清潔和餐飲。這些可能是突發性的非正式安排,亦或者是依服務約的正式服務。

企業外包相對而言是較為嶄新的說法,適用於產銷體系互成的許多商業關係──合包(C0-sourcing),下包(Subcontraction),合夥 (Partnering),合資(joint ventures ),第三者合約(third-party contracts),設施管理(facilities management),管理服務(managed service),管理收購(management buyouts),策略內包(strategic insourcing)。

企業外包,最終只是一種解決渠道。重要的是外包如何協助企業提高績效並降低成本,同時如何提升整個經濟體的生產力。

   
  【委外領域】
  一九九九年,在鄧白氏國際徵信公司(Dun & Bradstreet)協辦的企業外包全球高峰會議(Outsourcing World Summit )中,發現全球最快速擴張的企業外包領域如下:

※ 人力資產管理
※ 媒體公關管理
※ 電腦資訊
※ 顧客服務
※ 市場行銷

研究中同時發現,企業外包拓展最迅速的國家是:
※ 西歐(英國、法國、德國、義大利)
※ 中國
※ 台灣
※ 澳洲

   
  【委外型式】
  企業現行採用的主要外包型式如下:

※活動外約(Contracting out the activities) ──

企業組織將內部需求鏈中受到置疑的元素委派另一外來企業組織。通常應用於低水準的週邊服務(ancillary services),如清潔和洗手間衛生管理等'。這是一種短期的策略性解決方案。原因在於解決迫切的問題,與企業規畫前景的策略發展過程無關。

※服務外包(Outsoum1g the service) ──

仔細選擇,約僱專業的外部服務供應商,促進企業組織再定義,再聚焦。並在必要時,因應服務供應商的專業累積,創新擴大服務層面。如果管理得宜,就深層的策略面而言,組織可從與服務供應商的合作中獲益,並促使企業更專注於其所擅長、具備競爭優勢的業務。

※內包(insourcing) ──

確保產值的一種應變措施,藉由改善某一區域的營運以承攬來自其他部門的工作。如此一來技術可以獲得保存並開發資產,使得內包業務的單位成本降低。這種型式通常用於企業中規模太小卻十分重要或難以外包的服務。

※合包(Co-sourcing) ──

供應廠商和企業僱主間的關係,較正規外包模式更為緊密。合包通常是指由企業僱主提供外包業務所需的人員或經理人,採用這種型式的關鍵不在於人員的流動,而是企業不願意專業知識永遠流失。從前經理人常為了留住人才而拒絕外包,但是合包則是兩方組織都有責任提供達成目標所需的資源。這種方式當然會有風險,如果無法達成目標,企業不會得到任何補償。

※利益關係(Benefit-based relationships)──

這是一種長期合作關係,雙方先為此關係進行投資,再依據預先擬定的協議分享利益。雙方共同承擔風險,同時共享報酬。如果利益無法實現,供應商不會因他們的努力與投入而獲得任何報酬。

合包的利益關係此兩者本身尚為嶄新的觀念,運作方式仍持續發展中。

   
  【委外十大原因】
  企業組織過去必須自己執行多種不同的非核心業務,成因如下:

※過去某個時期,內部執行的方式──經常由於低劣的供應管理和議價能力,或者缺乏競爭者(壟斷或業務限制提升價格)。

※因企業併購(acquisitions )或合併後,未藉機審視其生存能力而產生。

※漠視業務運作本質,單純以規模作為目標(經常因自大所致)。過去法國和日本的銀行業者即為典型範例(可能現在仍是如此),將資產規模視為唯一標準,因此,任何增加資產的業務盡納其中。

※製造廠商本著尋求控製價值鍊的好意,追求某種程度的垂直整合,也就是說,確保稀有商品的供應,或是由於他們認為可以藉由對不同階段的價值附加來增加利潤。

※無視企業的目標和遠景,部門主管獲允自行建造版圖。一英。國銀行的非銀行服務部門主管,在基礎建設範圍內,建立一套完整的業務,包括銷售第三者傢俱文具,直至策略評鑑指出,其違背銀行核心業務才被迫止。這項評鑑著重股東利益,因此導致眾多服務項目必須外包或終止。

因為市場的急速變遷以及日漸增加的營運限制,迫使企業必須重新評估這些業務。愈來愈多的企業回歸核心業務,有些企業甚至進一步縮減業務,由組織控制整體價值鏈。

舉例而言,福特汽車公司與其他大型汽車製造業者,正將其零組件供應體系大量外包,由懸吊系統到座椅無所不包。福特公司保留最後組裝的責任,然而,烤漆工廠和車體外殼機具供應商,必須對組裝工廠管理部分負責。南非的福特汽車公司(Ford)在一九九九年,甚至對外宣佈全車外包。

企業外包協會提出企業尋求外包的前十大原因如下:

※降低和控制營運成本
※改善企業焦點領域
※達成世界級績效表現
※為其它目的釋放內部資源
※獲得無法由內部取得的資源
※促進重整(Reengineering)利益
※處置管理困難/失控的業務
※取得資本(capital )基金
※分攤風險
※獲取現金注入

   
  【委外十大利益】
  許瑞夫港諮詢顧問公司,針對大型企業(細節參考附錄)實施外包的一項調查中發現,外包產生的主要利益如下:

※因獲得服務所產生的成本降低圖
※企業組織降低的人事成本
※服務交送的彈性
※取得專業知識
※服務改善
※額外的管理時間
※專注於核心服務
※品質改善
※資本(capital)投資減少
※現金流通

   
  【成功委外十大原因】
  企業外包協會列出成功外包的十大原因如下:

※了解公司目標
※策略性眼光和計畫
※選擇合格供應商
※持續性的關係管理
※妥善架構的合約
※與有影響力量的個人/團體開放溝通
※資深主管的支持與參與
※仔細留意個人事務
※近期財務認定
※運用外部的專業知識


註:以上文章節錄自布萊恩‧海伍所著的"企業外包致勝"
出版社:培生教育出版集團