|
 |
|
2013年1月29日
|
■要成功執行外包策略，企業應該具備哪些能力或流程？
孫：對採用外包策略的供應商來講，成功絕對不是你輸我贏的關係，而是互相依靠、雙贏的關係。當你把業務外包以後，不能什麼都不管，還是要管理你的時間、資源，持續監督，確保外包商可以將價值回饋給你。
從接受外包工作的廠商來看，重點在於怎麼變成對方的資產。今天對方把這個部門外包給你，是希望能提升品質及效率，並不是達到合約上面的約定就可以了。廠商要想到，等到五年合約結束後，對方是否願意續約。所以，我覺得外包成功的標準是雙方的，主要的關鍵還是管理。
蔣：要講外包成功的關鍵因素，監督是很重要的部份。在形成合約時，就要談到未來怎麼管理。準備動作很重要。當制度建立之後，也要有方法追蹤，甚至衡量績效。所以合約要訂得細，這是最起碼的要求。雙方都要根據合約來維持長期的關係。
孫：合約要訂細一點，但不是越細越好，重要的是要以次數、量化為標準，而不是模擬兩可。只有量化，雙方才有合作基礎。合約不是死的，像外包合約往往還有一個附約，當有變化的時候，可以馬上更改執行。這樣可以給客戶一個保障，例如你的需求沒有那麼多，或我以前收費太貴，都可以修改合約。所以合約一定是互相的。
另外，我覺得外包的成功與否，要看ＣＥＯ的理念。外包是持續性的專案，而不是一次就完成的專案︵one time project︶。
日本大和銀行和ＩＢＭ的合作，就是一個成功的例子。大和銀行的決策者對自己所要的、所能達成的成果，都非常清楚。例如，大和銀行很重視科技帶來的競爭能力，但科技經常會變。他們和ＩＢＭ的合作方式是，兩家公司共同成立一家公司，這樣除了可以脫離舊體系的限制外，還可以長期將ＩＢＭ管理資訊科技的經驗引入大和銀行。以後ＩＢＭ進行科技再造︵technology reengineering︶，就可以不斷帶給大和銀行新的產品和新的觀念。所以他們不是看現在，而是採取長期的觀點，這就是以策略性的眼光來外包。
陳：其實，公司本身的經營能力也很重要。很多人考慮外包，是因為外面有一些最佳做法︵best practice︶，一般公司可能沒有辦法專精。但在外包過程中，還是可以獲得很多知識。企業可以在外包後，回過頭來檢視自己，幫助其他沒有外包的領域有更好的發展和改善。
所以，公司除了監督外包進度之外，更重要的是獲得一些知識，幫助公司內部發展。這也是衡量外包是否成功的一個重要因素，而不是把業務外包出去後，自己什麼都沒有，甚至創造了另一個競爭者。
■那麼在考慮外包時，企業是不是要先發展什麼能力？
孫：重要的是注重公司的策略面，怎麼配合原來的策略規劃外包事宜。從策略的角度去看，而不是從每日運作的角度來看。
第二個重點就是，以前企業管的可能是一些比較簡單的廠商關係，其他大部分是內部的流程。外包以後，ＣＥＯ可能要學會管理外包的夥伴關係，這個技巧跟以前的技巧不太一樣。
蔣：外包時要注意的是，公司自己的管理制度要先建立起來。透過外包或許可以把制度建立起來，從別人那裡學到一些東西，不過還是有限。如果連放在公司內都不知道要怎麼控制，又怎麼去控制外包？這樣付出的代價反而會更高。這是制度設計的問題。這或許可以透過第三者來達成，例如很多顧問在做這一類事情。
■在挑選外包夥伴時，應該要注意哪些重點？
孫：當然文化要適合，彼此的價值觀要一致，這是很重要的一點，就像選擇結婚的對象一樣。簡單說，選合作夥伴一定要有實力，在這方面有很多委外經驗和專業技術。
蔣：還有就是合作夥伴的穩定度以及財務能力、未來可以長久合作的能力，以及可以配合你一同成長的能力，這些都很重要。
陳：其實，你在評估提案的時候，就可以丟出一些問題，從每個廠商的提案中，看出每一家廠商的能力。有時候，你很難知道自己需要什麼東西，把這個問題丟出去，讓外包廠商先提出他能帶來的價值，然後再做比較。
■關於外包，如果要請您提出一個最重要的建議，那會是什麼？
蔣：第一個先要了解自己，不了解自己的話，很難去評估別人對你的外包帶來什麼價值。這些是外包之前要先知道的，而不是糊裡糊塗地把東西外包出去，不曉得外包的使命在哪裡。
孫：外包合約簽約前的實力檢查非常重要。仔細檢查合作夥伴每天做什麼事。這個流程要非常嚴謹，通常需要六到九個月。為了彼此不後悔，這個過程是很必要的。
陳：如果國內廠商要外包的話，就應該多去學習國外的做法，不見得要同一產業，而是要針對流程去學習。
|
|
消息來源：EMBA雜誌第169期（2000年9月出版）
文章來源：
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=841
|
|
|
|
撰文 |
|
|
|
|
|
|
|
其它專題 |
|
