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2012年12月14日
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委外服務特別報導
直到最近，是否使用國外IT資源的決定只有單純兩個選項─要還是不要？黑還是白？這種想法已經過時了。現在一個互相合作的發展模式才是更恰當的。
當外包和海外資源的模式越來越成熟，並且已逐漸成為歐美大公司核心的一部份，我們需要更複雜的管理模式來了解這個現象，並且充分利用它。
直到最近，使用國外IT資源的決定只有單純兩個選項─要還是不要？黑還是白？這種想法已經過時了。Conexant的前資訊長Ash Ranga先生本身也是一位資深的外包專家，他認為一個「互相合作的開發」模式才是更恰當的。「企業不再僅僅地只是把工作外包出去」，他說。「不管你的海外團隊是屬於你公司或是供應商的一部分，最好都把它當成是一個整體。你要開發的是一個需要與海外團隊成為夥伴關係的案子，一個具有連續性的合作模式比只有簡單是非選項的合作模式要好多了。」
依照Rangan所言，外包的決定不再是一個短期，為了節省成本的戰術手段。到了2006年，這項決定會變得更具有戰略意義。外包著眼點在於人才的取得，尤其對許多較新的科技更是如此。
這實際上代表什麼意思呢？Rangan先生在Conexant公司服務之前是在AST Research工作，他表示
，一個資訊長對於海外團隊的了解及個人的觀察是非常重要的，不管這個海外團隊是在印度，俄羅斯或其他地方。有些資訊長可能覺得印度的外包成員期望公司能提供交通車、工作時段的午餐和晚餐以及其他福利，是一件很奇怪的事情。如果他們在印度開立直屬的公司，一定會質疑這些不尋常的優惠政策。「但那些福利其實只是在那個經濟環境下，員工用來衡量自我績效的標準。」Rangan如此說。舉例進一步闡釋，即使現在美國國內的員工薪資都普遍被凍結，Sun Microsystems還是決定給予海外開發團隊更好的待遇，；由於海外團隊職員每天的生活都只跟當地的經濟環境有關，如果沒有考慮當地的狀況，由總公司強制施行的政策很可能會引發無法預期的結果。
根據New Products for AmericanGreetings.com公司的執行技術長Rajiv Jain先生所言：「管理全球性的經營團隊就像在水面上走路。如果事情都像是水結成冰那樣被凍結，那都很容易處理。但若產生像水一樣的流動，可能就會有跌進水裡全身濕透而且亂七八糟的感覺。」Jain先生以前負責管理ATT Wireless（現在稱為Cingular）的全球軟體專案，而且也在IBM、Teligent和Charles Schwab服務過。
為了讓這個混亂降到最低，Rangan先生認為讓美國本土和海外團隊間能的互相體諒是非常重要的。「資訊長通常很急於在早期就與海外團隊建立起密切的交往，但千望不要讓這個興趣與熱衷逐漸消失殆盡。現在我都邀請海外團隊的成員來，共同參與企業年度計畫制定以及全球人事佈局。」Rangan先生也發現位於印度不同的區域的海外團隊都有一些重要的細微差別。從Hyderabad（Oracle和Microsoft這兩家公司在當地都有設點）來的人，通常都急於回到他們的本身住的地方，所以他們都很安於當地，滿足且很少換工作。另一方面，在首都Delhi附近的區域，那邊的職員很大一部分不是在那裡長大；忠誠度以及公司員工的維持是一個較大的挑戰。
為了讓團隊合作無間，Rangan先生建議資訊長每年至少拜訪海外合作夥伴一次。部門經理每年拜訪海外合作夥伴的次數應該更頻繁。同時要讓海外合作夥伴的成員，藉由參觀母公司或擔任副手、代理人的機會，在愉快的情況下與母公司的成員打成一片。
在Sun Microsystems這家公司，Avinash Agrawal協理負責位於法國、印度及美國境內多點的營運。他發明了「遠方部門症候群」這個術語來描述一種症狀─即使是最聰明的海外團隊經理也會覺得未被重視、感激並與母公司產生疏離。為了改善這種狀況，Agrawal先生建議，全球的團隊最好應扮演戰略而非戰術的角色。在Sun這一家公司也是這樣，它在傳統上早就是全球性的公司，第一線的經理對基層員工來說一直都很貼近。
資訊長需要了解並非所有的成員都有心理準備為全球的營運付出昂貴的個人代價。「我最近在Sun負擔起一個密集的全球性角色。我知道這意味著我將不能像以前一樣常常去健身房。當我常常旅行的時候，我孩子就很難見到我。上禮拜我為了穩住一個很重要的海外員工，我三更半夜打電話打了好幾小時。之後我又必須很早起來與加州的人事處把這個人事案定下來。」為了避免消耗，Agrawa先生建議讓這些經理輪流參與全球的營運。Rangan先生則認為，把各方面需要注意的事情先讓美國那邊的團隊充分了解是很重要的，如此他們才可以預先知道會碰到什麼樣的狀況。
從正面的角度來看，Rangan先生的建議正呼應了General Moter，Ford及Toyota高階主管們幾十年來的認知。全球性的工作角色是有益於心智與視野的擴張。它打開各種各樣的職業生涯的機會，並且在各個層次幫你培養出有領導技巧及領袖特性的人。「我的經驗告訴我，曾經參與全球營運的經理往往能成為具有整合能力的組織領導者，」Rangan先生如此說。
在AmericanGreetings.com服務的Jain相信：「發展出一套簡單又即時的衡量標準來管理全球性的IT專案也是很重要的。」當海外員工的工資逐漸上升，薪資方面的套利愈來愈不重要，每日員工生產力和品質，將是企業全球營運成功與否的主要衡量標準。世界各個地點，如Moscow、Mumbai、Seattle及Taipei，都可依其區域專長，發展成不同分工項目的中心。
這整個變化將會把我們帶到哪裡去? 當網路管理的作業及其他正在進行的重要作業開始移往海外時，IT部門的重心很可能也跟著移出。因此有些公司很可能就選擇將它們的資料中心移往國外。到最後若有一些歐美的公司，決定也將資訊長放置在國外時，也就變成理所當然。以製造為主的公司幾十年來，負責生產線的高階主管早就遍佈全球，製造副總可能長期駐在新加坡或上海，而這遲早也將會是IT部門的宿命。
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消息來源：CIO企業經理人
文章來源：
http://www.cio.com.tw/article_in.aspx?aid=57&pg=1
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