中國大陸通過實施新勞動合同法，改變企業所得稅法並調降商品出口退稅率，此一新法令對台商產生莫大的衝擊，特別是專業的代工廠。許多台商因而準備轉進工資相對便宜的東南亞國家或大陸內地。 

由於經營模式不同，前者的老闆們忙於看地準備轉進，後者老闆則忙於了解顧客經營通路，因為時空環境變化很快，很難說孰優孰劣，但很清楚地，在新台幣與人民幣大幅升值的時刻，後者在資本市場是較被看好的。

改變制度才能經營創新

其實台資企業並非完全不重視「產品創新」，很多企業前往中國大陸投資的目的，就是看好大陸13億人口的市場，把研發單位遷往當地的目的，也是希望新產品開發人員能充分了解當地顧客的需求，以開發出符合當地人民需要的產品。 但雖然由「製程創新」轉為「產品創新」已是兩岸多數企業的共識，成功者仍然有限。原因是若企業沿用舊制度、舊方法，想用來做新的事情是行不通的。由「製程創新」進入「產品創新」是經營模式的改變，但在思維模式有很大的不同，要想改變才能成功，制度必須全面配合。 

以資訊電子業為例，台灣很早就與美國的企業巨擘如：IBM、HP、Dell等策略聯盟，雙方為長期合作，由美方引進C-System新產品開發流程，這套流程因為科技研發人員的流動，已普遍運用於北台灣的電子產業群聚中，在OEM／ODM的年代，運轉得相當不錯，但卻無法在以產品創新為主的企業內運作。過去以「製程創新」為主的開發業務，由客戶提供產品規範，開發流程也由客戶下單開始，自然不會有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新的工作。 

美國產品開發管理協會(Product Development Management Association, PDMA)明確的定義新產品開發流程為：「一套清楚的任務和步驟，說明公司由新點子到可銷售的產品或服務，所需的標準方法」，因此新產品開發管理的工作應依序分為：機會確認、概念的產生、概念評估、開發、上市，等５個階段。

在C-System中，因為沒有點子發想與篩選的問題，第一、二階段的工作被取消，僅由第三個階段概念評估開始做起，此階段稱為「規劃階段」開發人員必須進行「技術可行性評估」，精細規劃設計、生產此一新產品所需投入的資源，而且精算新產品的開發是否可以為企業帶來經濟效益，同時應確定後續的開發時程以及生產計畫，並籌組開發團隊、分配工作以及任務。 

接著進入下一階段「產品開發」，這是過去台灣企業在新產品開發所做的兩項工作，目的在達到「快速量產」。但以「產品創新」為主的歐美企業並不認為如此，有的甚至已把這種研發工作外包給台灣或其他工資較低的新興國家。他們認為機會確認、概念的產生、概念評估等前階段的工作，才是重點，不能假手他人。前端創新(Front-End Innovation)的工作也被稱產品開發的糢糊前期(Fuzzy Front End)，也就是在市場資訊與技術資訊都不清楚的狀態下，來篩選點子，以進行產品開發。

歐美企業認為選擇好的產品，是「做對的事情」(Do the Right Thing)，非常重要。這也是美國產品開發管理協會之所以堅決認為，應建立制度，把前端創新工作，放入新產品開發流程的根本原因。換句話說，台灣企業必須翻修原有的C-System，改變制度才能經營產品創新。 

改變制度先要改變思維

銷售回憶真是門好生意，不僅是南門市場生意搶搶滾，同樣的盛況也發生於豐原市第一市場的老字號攤商蔡氏貢丸。儘管蔡氏貢丸的攤位不在人來人往的大馬路邊，而是人潮較少的二樓，但蔡氏貢丸對品質打死不退的堅持，以及為顧客設身處地，提供貼心服務，在不景氣的時代，攤位前經常排著長長的人龍。

改變制度也必須改變員工思維，常聽到企業界抱怨說：「若推動ISO，企業必亡，因為制度把人綁死了」。由創新的觀點來看，這些人的話並非無的放矢，企業在訂定流程制度時，確實必須加以重視。ISO於1987年版ISO 9001中就規定設計驗證中必須有設計審查(Design Review)，1994年更要求設計審查必須要和設計驗證分開來，在產品開發的早期就設立審查關卡，以保障產品開發的品質，其主要項目如下：

1.集合各專業領域人員以「源流設計管理」觀念，及早找出價格、功能、可靠度、使用性、安全性、易製性、維護性、國際介面、智財權、軟體等問題，以減少設計變更、製造失誤。 

2.使客戶、業務、製造、品保、售後服務等需求落實於設計。 

3.加入價值工程、人體工學、安全法規、進度管理等，使設計審查由「可靠性」管理漸成為「系統工程」管理。 

4.科技快速變化，客戶需求多樣化，設計審查可落實產品推陳出新與複雜化的趨勢。 

上述可以看出ISO意在保護客戶，它重視可靠性管理，也重視系統工程管理，要求設計人員全方位考量，並強調在新產品開發過程中應注意環境的變化，隨時更新產品的設計，希望經由審查來確實滿足客戶的需求，所以重點在品質而非創新。

雖然如此，這些條文中卻嗅不出綁人的味道，唯一可能被誤會綁人的是，它規定每一階段完成時必須要「審查」，因為審查耗時，萬一不通過更會影響開發工作的進行。其實ISO本身並沒有規定審查沒有通過，下一階段的事情不能繼續做，很多的綁人條文都是ISO老師或稽核人員擴大解釋出來的，他們有時為求嚴謹，常制訂綿密詳細的條文以至於綁手綁腳，甚至有人一套ISO走天下，為求效率，不管任何類型的企業千篇一律使用同一套條文，使得使用者感覺不適，因而對ISO產生反感。總之制度條文本身不會綁人，而是人造成制度綁人，企業主不能不慎。

制度的本質是創新而非管理

與ISO有異曲同工之妙的「階段—閘門」(Stage-Gate)理論，為美國企業建立新產品開發制度的共同守則。該理論的發表者古柏(Dr.Robert Cooper)教授就說：「為求基業長青，必須持續改造流程。」他明白地指出，制度流程應隨著時空環境的改變，進行改造，不同的產品開發狀況，要用不同的流程，不同的產業或企業更不能用同一套制度，流程制度是不能標準化的。

他也認為，流程具有「彈性」，每一階段皆可被合併或取消，而且流程也具「流動性」，工作並不一定放在哪一階段，後段的工作並不一定得等前一段做完才開始，所以可以運用平行作業縮短開發時間，閘門也可「模糊(Fuzzy)」，可以有條件或部分放行。」古柏重覆強調「彈性」的重要性，以免有人誤用他所提出的理論。因為新產品開發的本質是「創新」，對於創新的工作絕對不能用制度去綁死它。換句話說，他認為應有制度來經營創新，但制度不能僵硬。 

美國加州大學教授賈思博(Henry Chesbrough)著書立論，提倡「開放創新」(Open Innovation)，明白指出「企業要能在公司內運用外界創新」。推動開放創新的寶鹼(P&G)，推動「聯結與開發」(Connect and Develop)方案，該公司執行長表示：「我們有50％創意來自外界，透過外部夥伴的合作，使我們的創新能量提高５倍」。 

開放式工作模式，是在推動產品產新，制訂其工作流程與制度時應有的做法。同樣的道理，在激烈的競爭環境下，為求「快速創新」，企業必須「協同合作」，好的制度流程可使員工與策略夥伴，在共同制訂的工作平台上，不斷的探索、學習與累積知識，獲得知識創新的良性循環，讓全球卓越的團隊，在流程上不斷的創新。這也是在制訂新產品開發流程時，所應把握的特質。 

新產品開發流程是企業主要的價值鏈，也是關鍵作業流程，目的在於配合企業的經營策略，找出顧客潛在需求，開發出獨特的產品特質，提高為顧客創造的價值。因此，流程制度應是彈性的，制度的本質應是創新，不是管理，是流程制度要配合創新，而非制度來管理創新。